Les attentes dans toute relation - qu'il s'agisse de situations privées ou professionnelles - sont souvent à l'origine de conflits. La procédure suivante permet d'éviter ce genre de conflits et de remédier à la situation si des tensions sont déjà apparues en raison d'un manque de clarté des rôles.

 

effet :

  • Clarifier les attentes en matière de rôles 
  • Résoudre les conflits légers et modérés
  • Identifier les "fausses" attentes
  • Responsabilisation de tous

 

Contre-indication :

En cas d'escalade des conflits et de grande méfiance, les participants considèrent la méthode comme un jeu de piste.

 

Déroulement : 

Préparation

Tous les rôles dans l'entreprise servent un objectif. C'est l'objectif qui donne au marché d'attente son orientation judicieuse. Il vaut la peine de définir soigneusement l'objectif. L'objectif doit être aussi externe que possible et aussi interne que nécessaire. Exemples :

  • Pour convaincre le client xy de notre service… (Externe)
  • Pour que nous puissions nous concentrer sur nos clients, … (moitié-moitié)
  • Pour que nous ayons à nouveau envie de travailler ensemble, … (Interne)

 

Mise en œuvre

L'entrée en matière sert à construire une focalisation sur l'objectif, ainsi qu'un cadre sûr. L'objectif est nommé (développer impérativement le "pourquoi") et discuté. Vient ensuite l'élaboration des règles du jeu avec la question suivante : qu'est-ce qui doit absolument se passer aujourd'hui, qu'est-ce qui ne doit en aucun cas se passer, afin que nous puissions travailler de manière ciblée sur l'objectif défini ? Les réponses sont notées et discutées en tant que règles du jeu. Règles du jeu utiles :

  • Chacun(e) est responsable de ce qu'il/elle dit - et ne dit pas
  • Pas de justification
  • 10% passé, 90% futur

 

La préparation des affiches peut très bien être organisée comme un rituel : Chaque personne décrit "son" flipchart avec son nom, son objectif et les trois questions. Ensuite, les affiches restent en place et les participants font une rotation jusqu'à ce qu'ils aient rempli toutes les affiches. Selon le groupe, le rythme s'impose de lui-même ou il faut des indications de modération pour changer. "Quand vous avez fini, levez-vous et allez voir la personne à votre gauche. Que ceux qui sont encore en train d'écrire ne soient pas dérangés par cela".  

 

Après les roches, tous les participants arrivent à leur affiche maintenant remplie. Ils le lisent et posent des questions de clarification. C'est souvent là que les participants se justifient (--> Règles du jeu). 

 

Les promesses sont maintenant présentées : "Réfléchissez à un ou deux thèmes au maximum sur lesquels vous souhaitez travailler de manière contraignante. Mais seulement si vous en voyez l'intérêt et que vous y adhérez pleinement. Vous ne devez pas avoir de solution pour le moment. Vous pouvez également "construire" un thème combiné / propre à partir des réactions. Ici, les participants en viennent souvent à se justifier ou à ressasser le passé (-->règles du jeu). Souvent, ils veulent aussi que les choses soient trop parfaites, et c'est là que l'accompagnement du processus est utile :

 

Le charme de cette méthode réside dans son caractère itératif. Il est bien plus important de se mettre en mouvement et de se prouver à soi-même et au monde que l'on peut modifier les engagements de manière à ce que les collègues le ressentent et que l'on maintienne ses propres convictions que de faire tout bien au début ! Parfois, cela prend deux ou trois tours - mais c'est ainsi que l'on arrive systématiquement à des solutions durables, qui sont viables.  

 

La conclusion est l'annonce que les promesses seront vérifiées en temps voulu et à bas seuil. Souvent, cela peut se faire sans modération externe. Il est parfois utile d'organiser un atelier externe dans quelques mois, comme un "filet", afin d'aborder les thèmes qui ne peuvent pas être discutés en interne. Cela soulage, car on peut simplement "parquer" les thèmes difficiles lors des discussions internes --> Nous les examinons ensuite ensemble avec un accompagnement externe.

 

Révision à court terme

L'important n'est pas ce qui est dit, mais ce qui se passe. C'est pourquoi la méthode ne déploie ses effets que lorsque les promesses sont vérifiées. Cela peut et doit se faire dans le cadre d'instances existantes (réunion de la direction, réunion d'équipe).

 

Le principe de base selon lequel chacun est responsable de la formulation de ses engagements reste valable (les gens ne changent que de l'intérieur). Bien entendu, il peut et doit aussi y avoir une certaine pression du groupe si l'équipe évalue les développements différemment de la personne responsable. Souvent, la pression du groupe est d'autant plus efficace qu'on ne la thématise pas, mais qu'on la laisse agir - le prochain examen arrive bientôt.

 

La vérification elle-même suit ce processus de base :

  1. Quels sont les raisons et les objectifs initiaux derrière l'engagement (--> Pourquoi ?)
  2. Qu'est-ce qui a été fait concrètement pour travailler sur l'engagement (action)
  3. Quel est le résultat atteint (résultat)
     --> Les réactions des collègues peuvent être demandées pour chaque point. Mais dans ce cas, il faut impérativement demander l'avis d'un tiers. Ce n'est pas "moi" qui décide si j'ai réussi ou non, mais les autres.
  4. Quels enseignements en découlent ? (Fait, modifier l'engagement, nouvelle tentative, etc…)

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Sources :

Heer, Stefan (2022)

Glasl, Friedrich (2020). Gestion des conflits