Origine
Les cadres présentant ce schéma sont souvent plutôt orientés vers l'harmonie et ont des "inhibitions mordantes" pour exiger des choses de leurs collaborateurs. Si des tâches ne sont pas effectuées, ils disent : "Tu n'as pas compris ?" ou "Viens, je vais te réexpliquer". Ou ils le font eux-mêmes en grinçant des dents.
C'est frustrant. Il n'est pas rare que cette frustration soit compensée dans l'humain. Cela commence par un comportement agressif passif : On vise la personne et on la remet en question. Il est triste de constater à quel point les collaborateurs font souvent l'objet de médisances dans les cercles de direction. Et c'est un aveu d'échec de la part du dirigeant lui-même : Si je ne peux pas le dire à la personne concernée, je ne dois pas non plus dire du mal d'elle. Reinhard Sprenger l'exprime de manière crue : "Se plaindre est l'occupation de loisir des perdants".
Lorsque de telles choses fermentent pendant un certain temps, cela conduit souvent aussi à des attaques ouvertes contre la personne. Les cadres pensent alors que la personne ne peut pas le faire, qu'il faut la licencier, etc...
Antidote
Il s'agit d'une évolution très dommageable. Et un exemple typique du fait qu'il est plus facile de chercher la faute chez l'autre.
L'antidote est peut-être une pilule amère - mais elle est très efficace :
En tant que cadre, je suis responsable de tout ce qui ne fonctionne pas encore.
Dans un monde idéal, il n'y aurait pas besoin de direction ! Parce que les collaborateurs trébuchent, il faut une direction (et la stratégie n'est pas optimale, et les clients sont difficiles, et les autres départements plus pénibles que la concurrence, et et et...).
La seule question pertinente que l'on peut se poser en tant que dirigeant est celle-ci : Comment puis-je, dans la situation actuelle, soutenir la personne de manière à ce qu'elle se développe ? La réponse dans le cas ci-dessus est le plus souvent
Ne pas ravaler sa frustration mais donner un feedback ! Fait et émotion.
"On s'était mis d'accord pour que tu le fasses avant aujourd'hui. Aujourd'hui, lorsque je te le demande, tu m'énumères les raisons pour lesquelles ce n'est pas possible. Cela me déçoit. Si je n'entends rien, je pars du principe que ça marche".
Lors de la négociation des arguments qui suivent un tel feed-back, la stéréoführen aide presque toujours.
Liens complémentaires
- Reinhard Sprenger: La décision t'appartient